TOPLAM ÜRETKEN BAKIM

Toplam Üretken Bakım (TPM) – “Onsuz Yaşayamazsınız”   TPM, üst yönetimden üretim hattı çalışanlarına ve bina sorumlularına kadar tüm çalışanları kapsayan, şirket çapında bir ekipman bakım sistemidir. Bu, bakıma yönelik birçok yaklaşımdan yalnızca biridir. Toplam Üretken Bakım’daki “toplam” sözcüğü aşağıdakiler için ortaktır: Yalnızca bakım maliyetlerini azaltmak değil, kârlılık peşinde olan Toplam Ekipman Verimliliği.   Bakım Önleme (MP), Bakım…

Category:

Açıklama

Toplam Üretken Bakım (TPM) – “Onsuz Yaşayamazsınız”

 

TPM, üst yönetimden üretim hattı çalışanlarına ve bina sorumlularına kadar tüm çalışanları kapsayan, şirket çapında bir ekipman bakım sistemidir. Bu, bakıma yönelik birçok yaklaşımdan yalnızca biridir. Toplam Üretken Bakım’daki “toplam” sözcüğü aşağıdakiler için ortaktır:

  • Yalnızca bakım maliyetlerini azaltmak değil, kârlılık peşinde olan Toplam Ekipman Verimliliği.  
  • Bakım Önleme (MP), Bakım Yapılabilirliği İyileştirme (MI) ve eski moda Önleyici Bakım (PM) içeren Toplam Bakım Sistemi, ekipmanın tüm kullanım ömrüne yönelik bir bakım planıdır. MP, bakım gerektirmeyen tasarıma dönüşür ve ekipman tasarımı aşamasında takip edilir. MI, arızayı önlemek ve bakım kolaylığı sağlamak için ekipmanın onarılması veya değiştirilmesi anlamına gelir. 
  • Tüm çalışanların toplam katılımı. TPM’nin arkasındaki fikir devrim niteliğinde değil. Basitçe söylemek gerekirse, önemli bir iş olan bakımın güvenilir ve etkili bir şekilde yapılması işbirliğidir! Başarılı bakım yönetiminin yerleşik ilkelerinin yerine geçmekten ziyade onları tamamlayıcı niteliktedir. Beş odak noktası etrafında oluşturulan TPM, sürekli iyileştirme, toplam kalite ve çalışanların katılımı kavramlarını birleştirir: 
  • Genel ekipman etkinliğini optimize etmeye yönelik faaliyetler. 
  • Ekipmanın tüm ömrü boyunca kapsamlı bir bakım sistemi aracılığıyla arızaların ortadan kaldırılması. 
  • Otonom operatör bakımı (bu, tüm bakımın operatörler tarafından gerçekleştirileceği anlamına gelmez). 
  • Nitelikli teknisyen gerektirmeyen rutin işleri gerçekleştirmek için daha düşük vasıflı personeli kullanın. 
  • Ekipmanlarında belirli rutin bakım görevlerini gerçekleştirmek için operatörleri kullanın.
  • Ekipman arızalandığında teknisyenlere ekipmanın onarımında yardımcı olmaları için operatörlerden yararlanın. 
  • Operatörlerin seçilen enstrümantasyonu kalibre etmesini sağlayan bilgisayarlı teknolojiyi kullanın
  • Kapatma ve başlatma sırasında operatörlere yardımcı olması için teknisyenlerden yararlanın.
  • Toplam iş gücünü (mühendislik, operasyonlar, sorumlular, bakım ve yönetim) kapsayan günlük bakım faaliyetleri.
  • Şirket tarafından yönlendirilen ve motive edilen ancak özerk küçük grup faaliyetleri. Küçük grup hedeflerinin şirket hedefleriyle örtüşmesi.
  • Sürekli eğitim Resmi OJT – İşbaşı Eğitimi Tek noktalı dersler Ekip üyeleri birbirlerini eğitir TPM Organizasyonu Operatörler ve teknisyenler bölge ekipleri halinde organize edilir.

İhtiyaç duyulduğunda kendi bölgelerinde belirli görevleri yerine getirmek üzere eğitilmiş ve sertifikalandırılmışlardır.

– Bir Puanlık Dersler (Haftada 1) 

– Operatörler tarafından gerçekleştirilen daha yüksek düzeydeki bakımlar genellikle isteğe bağlıdır. 

– Sorunları tespit eden kişiler ekipmanı onarmak için devreye giriyor, bu da daha az kesinti anlamına geliyor. 

– Yüksek beceri gerektiren büyük bakım çalışmaları, merkezi (veya daha az merkezi) bakım güçleri tarafından gerçekleştirilir.

TPM Hedefleri 

TPM’nin ikili hedefi sıfır arıza ve sıfır hata olsa da TPM, bakıma özgü teknolojiden çok performans iyileştirme, çalışan etkileşimi ve olumlu güçlendirme ile ilgilidir. İnsan kaynağı faktörleri ile teknik faktörler dengelenmelidir.

 

TPM, ekipman verimliliğinin önündeki altı zorlu engelin ortadan kaldırılmasına yönelik çalışır:

  1. Kesinti Süresi  
  2. Arızadan kaynaklanan ekipman arızası  
  3. Kurulum ve ayarlama  
  4. Hız Kayıpları
  5. Rölantide çalışma ve küçük duraklamalar — sensörlerin anormal çalışması, kanalların tıkanması vb. nedeniyle.
  • Azalan hız—ekipmanın tasarlanan hızı ile gerçek hızı arasındaki tutarsızlıklar nedeniyle.
  1. Diğer kusurları da saymak gerekir: 
  • Kusurlar 
  • Süreç kusurları (hurda, kalite düşürme, ret, iade vb.)
  • Hammadde, ambalaj, enerji, işçilik vb. gibi tüm kaynaklardan elde edilen verimin azalması.

Otonom Bakım (AM) 

Daha fazla ekipman etkinliği elde etmek için grup faaliyetleri organizasyon genelinde teşvik edilir. Operatörler, rutin bakımın sorumluluğunu bakım personeliyle paylaşmak üzere eğitilir. Buna “otonom bakım” denir.

Rutin bakım normalde şunları içerir:

  • Temizlik • Ekipman temizliği
  • Bileşenlerin kirden korunması
  • Operatörler tarafından yağlama
  • Operatörler ve bakım tarafından ekipman muayenesi
  • Kurulumlar ve ayarlamalar

Otonom Bakım, küçük ekipman onarımlarını içerebilir veya içermeyebilir. Otonom bakımın nasıl olacağına siz karar verirsiniz. Operatörlerin büyük miktarda beceri eğitimi alması ve çeşitli beceri seviyelerinde ilerledikçe sertifika alması gerekir. Operatörler eğitildikçe görevlerin düzenli bir şekilde aktarılması gerçekleşir.

Ekipman Yönetimi (EM)

TPM’nin ikinci odak noktası, yalnızca bakım değil, ekipman yönetimidir. EM, operatörler, mühendisler ve teknisyenlerden oluşan özerk küçük grup (ekip) faaliyetleri aracılığıyla sürdürülür. Ekipman iyileştirmesi asla durmaz!

 

Ekip çalışmalarının amacı, ekipmanın tüm ömrü boyunca kapsamlı bir bakım sistemi aracılığıyla genel ekipman etkinliğini optimize etmek ve arızaları ortadan kaldırmaktır.  

 

Operatörler, katılım yoluyla “ekipmanlarına” sahiplik ve yakınlık geliştirirler. Problem çözmeye katılan ekip üyeleri, problemin çözüldüğünü görmek için güçlü bir istek geliştirirler. Bu nedenle sorunun tekrarlanmayacağından emin olmak için ekipman yönetimi faaliyetlerine katılırlar. Başarılarıyla gurur duyuyorlar. Organizasyon eğitim verir, sorunları çözer ve ekip olarak çalışır. Akran desteği önemlidir. Takım rekabeti sağlıklıdır ve teşvik edilir.

TPM Entegrasyonu

TPM yaklaşımı, bilgisayarlı destek, resmileştirilmiş planlama ve çizelgeleme ve anlaşılır ekipman geçmişini içeren entegre bir bakım programına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaz.

TPM Bir Yatırımdır

TPM kısa ömürlü, sorun çözen, bakım maliyetini azaltan bir program değildir. Operatörlerin ve organizasyonun diğer tüm üyelerinin aktif katılımı yoluyla kurum kültürünü değiştiren ve ekipmanın genel etkinliğini kalıcı olarak geliştiren ve koruyan bir süreçtir.

 

Gereken TPM yatırımı ve getirisi çok yüksektir. Sistematik TPM geliştirme ve tam uygulama, üç yıllık bir program gerektirir. Zamanla işbirliğine dayalı çaba, verimliliği ve kaliteyi önemli ölçüde artıran, ekipman yaşam döngüsü maliyetini optimize eden ve her çalışanın bilgi ve beceri tabanını genişleten iş zenginleştirmesi ve gurur yaratır. Başlangıçta şirket, ekipmanın uygun duruma getirilmesi ve personelin ekipmanlar hakkında eğitilmesi gibi ek masrafları karşılamalıdır.

Sonuç olarak

TPM yaygın olarak bir Japon konsepti olarak görülse de, daha doğrusu, Japonya’da ortaya çıkmayan bir dizi bakım yönetimi konseptini etkili bir şekilde bütünleştiren bir program olarak görülmelidir. Ancak Japonların iyi fikirleri son derece başarılı uygulamalara dönüştürme konusunda ustalıkları var.

 

Japon iş kültürü, TPM gereksinimlerine ABD’deki baskın iş kültüründen daha açıktır.

  • Japonya’daki Tipik Koşullar – ABD’deki Tipik Koşullar     
  • TPM’ye toplam kurumsal bağlılık – Yönetimin katılımının olmaması     
  • Çok uzun vadeli planlama – Üç aylık sonuçlara odaklanın     
  • Az sayıda maliyet kısıtlaması – Ciddi maliyet kısıtlamaları     
  • Üst yönetimin başarılı olma baskısı – Üst yönetimin başarıya yönelik daha az sürekli baskısı     
  • Eğitimde neredeyse hiç sınır yok – Eğitim süresi sınırlı, ancak toplantılar için bol zaman var     
  • Eşzamanlı faaliyetleri özümseyebilme yeteneği – Eşzamanlı etkinlikleri özümseyememe     
  • Çalışanlar kendi zamanlarına gönüllü olarak katılıyorlar – Zaman kısıtlamaları

Başlangıçtaki TPM başarıları büyük ölçüde otomatik işleme ve montaj tipi operasyonlarda elde edilmiş olsa da, diğer organizasyon türlerine de etkili bir şekilde uygulanmıştır. 

 

Büyük Kayıpların Hesaplanması TPM’nin Başarısının Anahtarıdır

  • TPM faaliyetleri sonuçlara odaklanmalıdır. TPM’de kullanılan temel ölçütlerden biri Genel Ekipman Etkinliği veya OEE’dir.     
  • OEE = Ekipman Kullanılabilirliği çarpı Performans Verimliliği çarpı İlk Geçiş Kalitesi

Birinci sınıf OEE seviyeleri aşağıdaki değerlere göre %85’ten başlar:  

Örnek: %90 Ekipman Kullanılabilirliği süreleri x %95 Performans Verimliliği süreleri x %99 Kalite Oranı = %84,6 OEE OEE hesaplaması, TPM’nin ortadan kaldırmayı amaçladığı büyük kayıpları hesaba katar. TPM’nin ilk odak noktası büyük ekipman verimliliği kayıpları olmalıdır çünkü burası en büyük kazanımların en kısa sürede gerçekleştirilebileceği yerdir.

 

11 ana kayıp alanı vardır ve bunlar dört geniş kategoriye ayrılır: Planlı kapatma kayıpları 

  1. Üretim yok, mola yok ve/veya vardiya değişikliği yok 
  2. Planlı Bakım Kesintisi Kayıpları 
  3. Ekipman arızası veya arızaları 
  4. Kurulumlar ve değişiklikler 
  5. Takım veya parça değişiklikleri 
  6. Çalıştırma ve ayarlama

 

Performans verimliliği kayıpları

  1. Kısa duraklamalar (altı dakikadan az) 
  2. Azalan hız veya çevrim süresi Kalite Kayıpları 
  3. Hurda ürün/çıktı 
  4. Kusurlar veya yeniden işleme 
  5. Verim veya süreç geçiş kayıpları

Planlanan Kapatma Kayıpları

– Üretim planlanmadığında değerli çalışma süresi kaybedilir. Ancak bunun genellikle bir “kayıp” olarak görülmemesinin nedenleri vardır. Muhtemelen en iyi şekilde “gizli üretme kapasitesi” olarak ifade edilir.

 

Kayıp Örnek #1: Üretim planlanmamıştır. Tesis, üçüncü vardiyanın bakım vardiyası olduğu üç vardiyalı bir operasyon olabilir. Cumartesi ve Pazar günleri çalışmayan bir tesis olabilir. Çalışan vardiya değişiklikleri, molalar veya yemek saatleri de bu kategoriye girer. Molalar sırasında bazı ekipmanlar kapatılıyor. Bir operasyon sürekli bir süreçse elbette böyle bir şey olmaz. Ancak parça parça üreten fabrikalarda molalar ve vardiya değişiklikleri nedeniyle kapanan montaj hatları ve süreçler var.

 

Kayıp Örneği #2: Planlı bakım, ekipmanın, süreçlerin ve tesislerin büyük bakım için periyodik olarak kapatılmasını içerir. Bu kapanmalar üretimin gerçekleşmediği bir dönemi temsil eder. Tipik olarak, OEE hesaplamaları planlı bakımı denklemin dışında tutar. Bunun planlı bakım olduğu varsayılır; bunu yapmanız gerekir, azaltamazsınız, ortadan kaldıramazsınız, o yüzden bırakın. Otomobil yarışları “planlı bakım” konusunda farklı bir hikayeyi temsil ediyor. 1950’de NASCAR pistindeki “planlı bakım duruşu” veya “pit stop” genellikle yaklaşık dört dakika sürüyordu. Artık pit ekipleri aynı pit stoplarını 17,5 ila 22,5 saniyede gerçekleştiriyor.

Bu “20 saniyeden kısa” sürede olup bitenler, 1950’de dört dakikada yaşananlarla aynı: Dört lastiği değiştirin, 22 galon yakıt dağıtın, şasi ayarlarını yapın, ön camı silin, sürücüye biraz gaz verin. su ve radyatördeki lastik tozunu silin. Yaklaşık 20 saniye sonra araba tekrar piste çıkıyor. Bir noktada biri şöyle dedi: “Bu pit stopları dört dakikadan daha kısa sürede yapabiliriz, değil mi?” Planlı bakım bir duraklamadır. TPM savunucuları şunu sormalı: “Pitlerde ne kadar zaman harcıyoruz?”

 

Hemen hemen her tesise göz atıldığında, aynı miktarda bakımın daha kısa sürede yapılabileceği veya aynı sürede daha fazla bakımın yapılabileceği yolları ortaya çıkar. Ve bunlar daha fazla müteahhitle veya daha fazla çalışma saati ile değil, sadece işleri farklı yaparak ve daha akıllı çalışarak, daha çok çalışarak değil, başarılabilir.

 

Kesinti Kayıpları

Arıza süresi, büyük ekipman kayıplarının ikinci kategorisidir. Bu kategori aşağıdakileri içerir:

Kayıp #3: Tipik olarak bir şirketin personeli kayıpları değerlendirirken aklına ekipman arızaları veya arızalar gelir. Ancak planlanmamış başka kesinti kayıpları da var.

 

Kayıp #4: Bu kayıp, üretim prosesine hazırlanmanın ne kadar sürdüğünü ve bir üründen veya partiden diğerine geçmenin ne kadar sürdüğünü içerir. Bu kayıpların belirlenmesinde, bir değişimden sonra çalışmaya başlamanın ve yeni bir ürünü çalıştırmanın ne kadar süreceği dikkate alınmalıdır. Otomobil yarışlarında bu tür kayıp, sıralama ve yarış hazırlıklarını ve hazırlıklarını içerir. 

Kayıp #5: Bu kayıp, takım değişiklikleri ve üretim parçası değişikliklerinin yapılması için gereken süreyi içerir. Belirli takımların, makine cihazlarının veya parçalarının değiştirilmesi gereken endüstri, bir otomobil yarışı pit stopundan ders alabilir. Teknikler aynı. Gerçek bir pit stopta her eylem dikkate alınır.

 

Kayıp #6: Bu kayıp, ekipman veya süreçler başlatıldığında meydana gelir. Süreçteki her şeyin kaliteli çıktı üretmeye hazır hale getirilmesi için ayrılması gereken ısınma süresini ve çalıştırma süresini içerir. Sürücü, pit stoptan önceki yavaşlama turunda ve pit stoptan sonraki hızlanma turunda aracın hızını optimize ederse pit stoplar kısmen başarılı olur. Sürücü aracı çok hızlı hızlandırırsa aktarma organları ve lastikler hasar görebilir. Bir yarış arabası, yeni lastikler pistte uygun şekilde şartlandırılana kadar kötü yol tutuşuna sahiptir.

 

Performans verimliliği

 Kayıplar Büyük ekipman kayıplarının üçüncü kategorisi, makinelerin tasarlanan hızdan, kapasiteden veya çıktıdan daha düşük bir hızda çalıştığı durumlardaki performans kaybıdır.

 

 

Kayıp #7: Bu tür kayıplar (küçük duruşlar veya “makine kesintileri”) şirketlerin genellikle takip etmediği küçük şeylerdir. Çoğu zaman, altı dakikadan kısa ekipman kesintileri takip edilmez. Ancak, üç vardiyalı, beş günlük bir operasyonda her vardiyada bu altı dakikalık kesinti süresinin meydana gelmesi durumunda ortaya çıkacak etkiyi göz önünde bulundurun. Bütün bunlar, çalışma haftası başına 1,5 saat kesinti veya 50 haftalık yılda 75 saat üretim kaybı anlamına geliyor. Küçük kayıplar artıyor.

Kayıp #8: Tasarım hızlarından ve çevrim sürelerinden daha düşük hızda çalışan ekipman ve süreçler, daha düşük çıktıya neden olur. Makineler yaşlandıkça ve bileşenler aşındıkça daha yavaş çalışma eğilimi gösterirler. Zaman zaman makineler daha düşük hızlarda çalıştırılır çünkü onları çalıştıran ve bakımını yapan kişiler sorunları telafi ederler ve onları daha yavaş çalıştırmanın daha iyi olduğuna ve daha az arızaya yol açacağına inanırlar.

 

Kalite Kayıpları

Büyük ekipman kayıplarının son kategorisi kalite kaybıdır. Yalnızca ilk geçiş kalitesi. TPM’nin temel gerçeklerinden biri şudur: “Ekipman günün 24 saati, haftanın 7 günü kullanılabilirse… ve en yüksek tasarım döngüsünde performans gösteriyorsa… o zaman en yüksek düzeyde kalite üretmiyorsa, sadece tam kapasiteyle hurda üretiyoruz.” Yani büyük kayıpların arasında kalite çok önemli bir unsur.

 

Kayıp #9: Hurda kaybı oldukça basittir. Ekipman her çalıştığında ve kullanılamaz ürün veya çıktı ürettiğinde, değerli çalışma süresi kaybedilir.  

 

Kayıp #10: Arızalı çıktı, yeniden işlenebilse veya geri dönüştürülebilse bile, ortadan kaldırılması gereken büyük bir kayıp olarak kabul edilir. Hurdada olduğu gibi, ekipman her çalıştığında ve kullanılamaz ürün veya çıktı ürettiğinde, değerli çalışma süresi kaybedilir.  

 

Kayıp #11: Verim veya geçiş kayıpları genellikle ekipman ve proseslerin ısınma veya alıştırma süresi gerektirdiğinde meydana gelir. Bu süre zarfında genellikle kalitesiz çıktı üretirler. Bu tür kayıp aynı zamanda bir proseste bir kimyasal üründen diğerine geçişten kaynaklanan çıktı kayıplarını da içerir. Ekipmanın çalışması ve hammadde israfı, verim ve geçiş kayıplarına neden olur.

TPM, faaliyetlerin sonuçlara odaklandığı ve OEE verilerinin düzenli olarak izlendiği, kaydedildiği ve trende tabi tutulduğu durumlarda iki ayda (bazen iki haftada) sonuç verebilir. OEE yüzdesine odaklanmak, OEE faktörlerinin her birine odaklanmak ve her birinin ana kayıpları (ekipman kullanılabilirliği, performans verimliliği ve kalite oranı) üzerinde kök neden arıza analizi yapmak kadar önemli değildir. Ekipmanın ne kadar iyi performans gösterdiğini ve TPM etkinliklerinin ne kadar iyi çalıştığını bildirmek için OEE verilerini kullanın.

 

Yalın Bakımın temeli olan TPM, yaygın olarak bir Japon konsepti olarak görülmektedir. Daha doğru olmak gerekirse, Japonya’da ortaya çıkmayan bir dizi bakım yönetimi konseptini etkili bir şekilde bütünleştiren bir program olarak görülmelidir. Yine de Japonların iyi fikirleri son derece başarılı uygulamalara dönüştürme konusunda ustalıkları var. Japon iş kültürü, TPM gereksinimlerine ABD’deki baskın iş kültüründen daha açıktır.

 

Değerlendirmeler

Henüz değerlendirme yapılmadı.

“TOPLAM ÜRETKEN BAKIM” için yorum yapan ilk kişi siz olun

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir